Kontraktowanie jako narzędzie pracy z klientem w coachingu

Analiza Transakcyjna jest teorią kontraktową, co oznacza, że nie można mówić o coachingu, czy jakiejkolwiek innej formie pracy z klientami, w którym nie byłoby dobrze zdefiniowanego kontraktu między stronami. Sam Berne definiuje kontrakt jako: „jednoznaczne, dwustronne zobowiązanie dotyczące dokładnie zdefiniowanego toku działań” i rozróżnia trzy poziomy kontraktu:

  1. Administracyjny (Hay nazywa go kontraktem proceduralnym, a Krausz- biznesowym), który w przypadku executive coachingu dotyczy określenia czasu, miejsca, długości trwania sesji, wysokości i sposobu płatności, ilości spotkań, możliwości odwołania sesji, etc.
  2. Profesjonalny, odnosi się przede wszystkim do celu jaki klient stawia sobie do osiągnięcia w ramach sesji. Na tym poziomie, dodatkowo coach powinien zorientować się jak coaching rozumiany jest przez klienta, zdefiniować czym coaching jest a czym nie jest, jak również sprawdzić czy coach posiada wystarczające kompetencje do poprowadzenia sesji. Ten element odnosi się również do etyki pracy coacha.
  3. Psychologiczny, jest najtrudniejszym elementem całego procesu kontraktowania, obejmuje bowiem ukryte i niewyrażone, a często nawet nieuświadomione motywy kierujące zarówno coachem jak i coachee. Poziom ten dotyczy potrzeb i oczekiwań obu stron oraz wzorców zachowań, które wynikają bezpośrednio ze skryptu i mogą prowadzić do sabotażu poprzednich poziomów. Ważne jest zatem, aby coach pozostawał pod stałą superwizją ( o superwizji piszę w osobnym wpisie na blogu).

 

Stainer podkreśla, że w Analizie Transakcyjnej kontrakty są najważniejszą częścią całego procesu i powinny być traktowane z takim samym poszanowaniem jak kontrakty prawne.

Aby stało się to możliwe powinny one spełniać następujące wymagania:

 

  1. Wynika z obopólnej zgody dwóch stron.
  2. Wiąże się z ustalonymi świadczeniami (wzajemnymi korzyściami dla obu stron).
  3. Obie strony posiadają odpowiednie kompetencje do zawarcia kontraktu i wykonania jego postanowień.
  4. Cel kontraktu jest zgodny z prawem.

 

Kontrakty zawierane w executive coachingu rzadko są kontraktami dwustronnymi (coach- coachee), zdecydowanie częściej są to kontrakty trójstronne (English, 1975), a nawet wielostronne (Hay, 2007). W tych przypadkach coach powinien zadbać o transparentność kontraktu dla wszystkich zaangażowanych stron. Wartość takiego działania wyraża się w zachowaniu odpowiednich dystansów psychologicznych (Micholt, 1992).

 

W przypadku coachingu możemy mówić jeszcze o dwóch rodzajach kontraktów: kontrakcie na proces oraz kontrakcie na sesję.

Kontrakt na proces dotyczy kontraktu zwieranego jeszcze przed rozpoczęciem sesji coachingowych. Zazwyczaj kontrakt ten spisywany jest w formie umowy prawnej, która chroni strony przed możliwymi trudnościami. Zazwyczaj taki kontrakt ustalany jest podczas więcej niż jednego kontaktu czy spotkania z klientem. Obejmuje omówienie wszystkich poziomów kontraktu wyróżnionych prze Berne’a oraz uwzględnienie wszystkich stron, zgodnie z sugestią English (1975), Hay (2007) oraz Micholt (1992).

Kontrakt na sesję związany jest z ustaleniem mniejszego celu, który realizowany będzie w ramach jednej sesji z klientem. Pozwala to przełożyć główny i długofalowy cel z kontraktu na proces, na mniejsze cele, łatwiejsze do zrealizowania i przynoszące szybkie efekty.

Warto zwrócić uwagę również na fakt, że cele ustalane w kontrakcie mogą ulegać zmianie w miarę postępów czynionych przez klienta. Często okazuje się, że cel zgłoszony przez niego na pierwszym spotkaniu, zostaje przeformułowany na trzecim, albo kolejnych. Jest to naturalny proces w coachingu. Zatem podczas ustalania kontraktu na proces, należy wziąć pod uwagę fakt, że cel może zmieniać się w czasie i w związku z tym, warto, aby coach zabezpieczył możliwość elastycznej zmiany wcześniejszych zapisów, szczególnie w kontekście zawartej umowy prawnej.